Unternehmertum

In der Wissenschaft und in vielen Ratgebern wird breit diskutiert, was einen Unternehmertyp bzw. eine Unternehmerpersönlichkeit ausmacht und ob man als Unternehmer*in geboren wird oder ob man Unternehmertum lernen kann. Aus volkswirtschaftlicher Betrachtung mag die Debatte interessant sein – der einzelnen Person, die vor der Frage steht, sich selbstständig zu machen oder nicht, hilft sie nur begrenzt. Genau dieser Person weiterzuhelfen, darum soll es hier gehen. 

Sicher ist es für jede*n ein Erkenntnisgewinn, einmal die wissenschaftlich recht abgesicherten Persönlichkeitstests zu machen, wie sie auf Gründungswerkstatt Deutschland zu finden sind. Sich mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinanderzusetzen, macht Sinn. Und das Tool ist hilfreich. (Ein Login ist nötig, aber der Test ist kostenlos und schnell gemacht.) 

Aus meiner Beratungspraxis mit einigen hundert Gründer*innen und Unternehmer*innen würde ich im Folgenden das Thema einmal ganz eingedampft angehen. 

Ja! Aber für die meisten ist es eine langjährige Entwicklungsaufgabe. Sie macht Spaß, wenn man Entwicklung als einen guten Prozess ansieht. Die Ratgeber, die die von mir beratenen Unternehmer*innen und ich am effektivsten fanden, sind von Michael E. Gerber, Stefan Merath und Jens Corssen. Am meisten gelernt habe ich im konkreten Austausch mit echten Unternehmerpersonen.

Unternehmer*in sein bedeutet, die drei Kernaufgaben Fachkraft, Manager*in und Visionär*in zu sein, selbst zu verkörpern oder unter einen Hut zu bringen. Das heißt, die Kompetenz, die einem fehlt, gezielt bei sich selbst zu entwickeln, als Personal zu rekrutieren oder als Partner*in zu verpflichten. 

Dass Unternehmen gegründet werden, um primär Geld zu verdienen – wie weitläufig angenommen wird – ist es Irrtum. Das Geld stellt meist nur eine zweitrangige Motivation dar. In der Praxis zeigt sich, dass die Mehrzahl der Gründer*innen Personen mit sehr fachlichen Ambitionen sind. Sie wollen gute Arbeit machen und dafür honoriert werden. 

Am Beispiel von Tischler*innen: Die fachlich getriebene Unternehmerperson möchte einfach bessere Tische machen, als es ihr in der bisherigen Anstellung möglich war. Sie hat den Vorteil, erkennen zu können, was gute Tische sind. Aber möglicherweise – und in der Praxis sehr häufig – den Nachteil, zu produktverliebt zu sein. Der wunderbarste Tisch ist wenig wert, ohne Käufer*innen oder wenn der erzielbare Preis nicht im Verhältnis zum Aufwand steht. Dafür sind üblicherweise Manager*innen da. Sie sorgen dafür, dass die eingesetzten Ressourcen im Verhältnis zum Ergebnis stehen und Produktion und Verkauf zueinander passen. Am besten ist die Unternehmerperson beides, am zweitbesten sind es sich vertrauende Partner*innen, die dieses Spannungsfeld positiv nutzen und sich gegenseitig für das Anderssein schätzen. Die Fähigkeit des/der Visionär*in – also des/der eher unternehmerisch Getriebenen – sorgt im Idealfall dafür, dass ein neuartiger Tisch entwickelt wird, der sich vom Wettbewerb abhebt. Die Fähigkeit der Fachkraft sorgt dafür, dass dieser Tisch in hoher Qualität gebaut wird. Und die Fähigkeit der Manager*innen stellt sich, dass der Aufwand im Verhältnis zum erzielbaren Preis steht – und der Gewinn wenn möglich maximiert wird. Das Ganze ist ein Spannungsfeld. Und entweder die Unternehmerperson integriert diese Spannungen in der eigenen Person ODER sie baut ein Team aus mehreren Personen auf. 

Auf der Basis des lesenswerten Buches von Michael E. Gerber „The E-Myth“ oder deutsch „Wie Sie ein erfolgreiches Kleinunternehmen aufbauen“ haben wir ein Dreieck für dieses Spannungsfeld entwickelt, in dem man sich selbst in einem Test einschätzt und das Spannungsfeld so für sich erlebbar machen kann.  

Ja! Allerdings ist es gefährlich, die Augen zu verschließen und Aufgaben lediglich mit der Motivation „ich will mich nicht drum kümmern“ zu delegieren. 

Beispiel: Viele Unternehmer*innen drücken sich um das Thema Vertrieb. Sie stellen dann jemanden dafür ein. Da sie selbst keine Ahnung haben, wie Vertrieb funktioniert, stellen sie die falsche Person ein und schauen nicht genau hin. Sie erarbeiten keine gemeinsame Methodik, wie es gehen kann,  sondern warten auf andere. Wenn es schief geht, beschweren sie sich über die Arbeitsmoral der Mitarbeiter*innen und alle sind frustriert. Besser ist es, eine Weile selbst Vertrieb zu machen, sich schulen zu lassen und die “alten Kamellen” von Vertrieb als unappetitliche Aufgabe über Bord zu werfen. Und dann den eigenen, authentischen Weg finden – passend zur Geschäftsidee. Und wenn es dann läuft und man weiß, wie es geht – dann jemanden zur Unterstützung einzustellen.

Das gilt auch in Geschäftspartnerschaften: Unterschiedliche Schwerpunkte ja, aber ein Grundverständnis für den Job des anderen sollten alle Partner*innen haben. Und auch die Offenheit, Fragen zu stellen und gestellt zu bekommen. Langfristig die Augen zuzumachen vor den Kernthemen des Unternehmerdaseins – nämlich Personalführung, Vertrieb und gesunde Finanzen – das rächt sich meistens auch dann, wenn Geschäftspartner*innen die Verantwortung dafür übernehmen.